导航
关闭

KMA故事网

当前位置:首页 > 职场故事

讲好中国企业创新故事,电子科大教学案例被全球百所大学采用

作者:admin 时间:2020-05-26 10:35:38 浏览:
后台-插件-广告管理-内容页头部广告位(手机)

日前,由电子科技大学经济与管理学院创新管理团队撰写的教学案例《Racing into the 5G Era: Generational Technological Change and Firm Strategy in Mobile Telecommunications(5G先机:移动通信的技术变革与企业战略))》由法国INSEAD出版,并同时收录进美国哈佛案例库和欧洲案例中心。

该案例结合中国通信企业在5G时代从追赶走向引领的时代背景,详细介绍了从第一代移动通信(1G)向第五代移动通信(5G)演化的过程中,不同通信企业所采取的不同战略,以及由此带来的产业领导力转移,将中国通信企业如何实现早期的追随,中期的追赶,再到当前走向引领全球的故事全面客观地展现了出来。

据悉,这已经是电子科技大学经济与管理学院创新管理团队肖延高教授、李代天博士,美国科罗拉多大学利兹商学院童文锋教授,法国INSEAD商学院陈国立终身副教授等共同撰写的第三个被全球两大工商管理案例库收录的教学案例。此前,已有两个教学案例即《A dark horse in the global smartphone market:Huawei's smartphone strategy(全球智能手机市场的黑马:华为的智能手机战略)》《China's Furious Five Smartphones:Strategies and Origins(中国智能手机“盖世五侠”:战略及其来源)》。

上述三个教学案例自发表以来,先后被全球23个国家或地区的近百所大学采用,包括清华大学、北京大学、复旦大学、同济大学、中山大学,美国的纽约大学、杜克大学、约翰霍普金斯大学、加州大学伯克利分校、普渡大学,英国的帝国理工学院、华威大学,德国雷根斯堡大学,意大利博科尼大学,澳大利亚悉尼大学,韩国首尔大学等海内外知名高校。此外,波士顿咨询集团、韩国高等科学技术学院等著名研究机构也购买使用了三个案例。中国故事,中国企业发展的故事,正通过教学案例这一形式向世界传播。

企业的生命力来自员工的凝聚力,员工的凝聚力来自企业的管理,个人私以为管理对于一个企业的生存来说,意义是很大的。

管理,可以zd理解为上级对下级的执行和传达,其实不然,这只是管理的其中一个小环节。管理的更多核心内容是一个相对复杂的过程,除了工作关系还要有技巧艺术,不是人人都能内为之的,这也就是绝大多数的管理者都是一步步从基层干上去的原因。一个没有基层体验的人是很难去从经验、人道、情感上去进行思维管理。管理者要有向善之心还要有宽广的胸怀,能够虚怀若谷,还容要做好中间桥梁。

管理是一门高深的学问,管理说白了就是网络的维护者,要具有随时修复和完善整体工作关系的能力。一个公司有一个好的管理者,事业会如虎添翼。

产品质量是企业的生命,质量管理便是企业生存和发展的基础。6个小故事,说透质量管理的精髓。

风险是可以防范的,

这个故事是质量管理八项原则第6条中,“持续改进”思想实际运用的一个案例。它告诉我们:质量管理要以客户的关注点为焦点,且能够主动查找并解决问题,是最佳的质量管理模式。

对待产品质量应该保持精益求精的态度和严谨细致的工作作风,只要没有达到100 %的成功率,都应想方设法去达成。面对领导或客户所提出的合理要求,应该接受并给予解决。

品质是没有折扣的!

作为一名员工,必须时刻认真对待自己的工作。在给公司带来利益的同时,也能使自己得到应有的回报。如果你像木匠一样消极怠工,在你觉察自己的处境时,早已被困在自己建造的“劣质房子”里了。

这个故事中,由于住持没有公布工作标准,使得小和尚“做一天和尚撞一天钟”。这也说明了工作标准是员工的行为指南和考核依据。

缺乏工作标准,往往会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成资源浪费。如果制定好了工作标准,并将其严格执行,那么会有事半功倍的效果。

这个故事告诉我们:即使有些问题很“奇葩”,但有时却是真实存在的。质量人在遇到客户投诉时,应该秉持着冷静的原则去思考,去寻找解决问题的方法。

质量改进工具之一的“头脑风暴法”,在分析问题时“知无不言、言无不尽、言者无责”的方法,以及质量管理原则中“基于事实为依据的决策方法”的思想,在这个故事中都有体现。

企业管理其实是一个非常宽泛的概念,无论是制度还是流程、成本、人员等等,归根结底其实就是目标、执行、激励这三个层面的事情,而企业运营出现问题的源头也在此。

1. 做什么-目标

首先,公司(或团队)层面没有一个明确统一的目标,以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么,团队或个人都是各自为政,做自己认为对公司或团队有益的事情,导致公司资源分散,公司(或团队)很难形成合力,团队看起来就比较松散。

2.怎么做-执行

其次,公司(或团队)层面的目标明确了,但是到了执行层面就会问题百出,无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度,让最终的成果大打折扣;

3.怎么做得更好-激励

张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中,以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习,希望借鉴OEC管理模式,但能够成功的很少。究其原因,这些企业只是单纯学习管理制度,没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范,体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异,按照社会互动的交互主义心理原则,员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻,必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的,与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起,保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。 在海尔,体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。 1.“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%,是少数,也是关键的少数。管理要抓住关键的少数,也就抓住了系统,这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时,管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”,使管理人员始终保持对下属的严密监控。 在《诠释海尔》电视片中,片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵,她是这样解释“工人出错,干部受罚”的。她说:“我和张总有意见不一致的时候,那么我就要听他的;同样,我和下级像柴永森吧,也会有意见不合的时候,作为下级,在没有想通的时候,还是按照我的去做,出了错,上级要负责任,出了错误,如果不是我来承担责任的话,那他以后怎么照我做,我还老是推到他身上去,上推下卸,就叫不负责任;上面推他的领导,下面推他的下级,那他干什么了,他就等于没有。” 因为儒家文化中社会互动的交互主义,经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则,要求管理人员必须负领导责任、主要责任,不但要挨打,而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来),因此,海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”,换来职工对企业的“铁心”。 热心 海尔有一个运转体系,专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队,员工人手一册《排忧解难本》,如有困难,只要填一张卡或打一个电话,排忧解难小组会随时派人解决。 诚心 10多年来,海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上,都要评出绩效最好与最差的干部,最好的挂红牌(表扬),最差的挂黄牌(批评),并具体剖析情况,使受批评的干部清楚错在何处,明确努力方向。在海尔,人际关系是透明的,考核制度是公开的。 知心 知心体现在建立多种制度,了解员工心里想什么,希望企业做什么。 ①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业,充分发表意见,参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评,每次考评干部,工人在评委中所占比例不少于1/3。 ②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会,各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导,开诚布公,畅所欲言。 ③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目,通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法,具有突出的东方儒家文化价值观的特征,是家文化的典型体现。 3.羞耻文化与6S大脚印 “6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间,在开班前、班后会的地方,有两个大脚印,被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条,下班开会的时候,就要站到大家面前的这两个脚印上,自我反省,负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后,站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励,有效得规范了员工的行为。 企业管理水平的提高,依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质,除了按照80/20法则抓干部素质之外,6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质,加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效,就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。 文化理念 海尔总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。

30余年间,华为从一个地方小企业成长为行业全球领先企业,成为中国企业在世界的标签,靠的正是它不断坚持的核心价值观和共同的工作方法。

企业家在管理过程中提到的高频词汇反映着他们的管理风格、特性和思维方式等等。例如,阿里巴巴的创始人马云的高频词汇是梦想、生态、格局、经济体,这体现了他的浪漫主义;腾讯公司创始人马化腾的高频词汇是产品、用户、极致、UCD等等,反映了他产品经理的思维。

那么,华为的创始人兼CEO任正非的高频词汇是什么呢?任正非的高频词汇贯穿了华为公司内部独特的话语体系,任正非也正是通过这套话语体系,将上级的想法贯穿到员工行为之中。本文将以几个典型高频词汇作为切入点,研究华为发展战略、探讨华为的管理思想。

丹柯是作家高尔基笔下的一个神话人物,当他和族人被赶到荒芜的森林时,他是唯一一个站出来尝试带大家走出森林的人。但是,由于走了三四天依然未见出路,丹柯遭受了很多质疑。为了平息抱怨,减少内耗,丹柯毅然将自己的心掏了出来,并用火点燃,证明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路,最终,他带领大家走出了森林,却在故事的最后壮烈牺牲。

“丹柯之心”曾被任正非多次提到。他认为许多西方的企业,比如爱立信、西门子、诺基亚、阿卡特、朗信、贝尔实验室等等,都是行业的领先者,是为整个通讯行业带路的“丹柯”。

在企业中,“丹柯之心”也是管理人员所需最基础的特质。德国战争史学家克劳.塞维茨在《战争论》中谈到,“高级将领的作用就是要在茫茫的黑暗中,用自己的微光带领队伍前进”。对华为来说,任正非就是最大的高级将领,也是最大的“丹柯”,作为创始人兼CEO,他所持有的华为股份只有1.01%,这在民营企业里是非常罕见的。

1、工作理念:为顾客所思,为顾客所想

2、竞争理念:没有忧患意识,就是最大的忧患

后台-插件-广告管理-内容页底部广告位(手机)
标签:

评论专区

留言与评论(共有 0 条评论)
   
验证码: